关于我们

美的创始人何享健，他是一位低调有远见的中国企业家。为了谋划美的的可持续发展架构、打造百年老店，他曾长期研究世界500强企业，从中总结了一条规律：很多企业的没落和家族式管理、传承脱不开关系。

1998年，美的制订出长达70多页的《分权手册》，这是一部清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法”。事业部分权改革、重用职业经理人，实现了所有权与经营权的分离，美的逐渐脱离了传统家族企业的发展路径，事业部高度自治，总经理可自行组阁，但经营业绩不达标整个团队要集体引咎辞职。10年间持续的股权与管理改革，解决了“内部矛盾”，美的开始进入全面发展的快车道。受益于股权激励计划，年仅50岁的方洪波，身家已达45亿元。

一、美的集团战略发展历程

初创期（1968-1980）：起初是以生产电风扇为主。1980 年，美的正式进入家电行业，开始生产多种家用电器。

品牌注册和多元化发展（1981-1993) ：1981年美的正式注册使用“美的”商标，此后开始多元化发展。1985年，进入空调行业，开始探索家电行业新品类。1993年，美的集团成立电机公司和电饭煲公司，同年进行内部股份制改造。

上市和组织变革（1993-2003) ：1993年11月，美的集团在深圳证券交易所上市。此后的十年间，美的进行了多次组织架构调整和业务扩展，包括进军汽车业、收购多个企业以及实施事业部制改造。

全球化扩张（2004-2012）：2004年美的与东芝开利签署合作协议，收购华凌和荣事达，实现白电业务的全面覆盖。2008年4月收购江苏小天鹅。2005年至2012年，美的推动组织架构向“超事业部结构”转型。

战略转型和数字化（2011-2016）：2011年，美的启动了“产品领先、效率驱动、全球经营”转型。2014年提出“智慧家居+智能制造”的双智战略。2016年，收购德国机器人制造商库卡、东芝白电业务。美的集团首次进入《财富》世界500强名单，位列第481位。

技术创新和智能化（2016-2023) ：2016年后，美的集团开始数字化2.0项目，抓住全球化机遇，推动并购和技术创新。2019年，美的正式发布了I0T开放云平台，加强与合作伙伴和终端用户的联系。2019年全年营业收入2782亿元，居中国家电行业第一位，2023年位列《财富》世界500强第278位。

二、美的集团多层次股权激励有相应的作用

1. 针对核心管理层的合伙人计划

美的上市后，也多次进行多层次的股权激励。首先是针对核心管理层的合伙人计划，采用的合伙人持股是一种业绩股票，主要是针对公司总裁及总经理级别的核心管理层人员，于公司利润中提取出一定比例作为专项基金在二级交易市场上购 买公司的股票，根据考核结果发放给核心高管的方式。促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，凝聚一批具备共同价值观的时代奋斗者和事业带头人，促进公司长期稳健发展。

通过业绩股票的分配减少现金支出的成本，有利于企业在二级市场上的稳定。合伙人激励机制可以面向国外的高管，吸引他们加入企业，也可以吸引国际企业人才加入美的合伙人平台，并制定相应的持股计划。

2. 针对中层管理者的限制性股票计划

发行新股的方式将股票给到员工，而资金来源为员工自筹，受激励人群可根据激励计划享受到依公司年度业绩变化而对应的个人收益。

相较于合伙人计划而言，优势在于可以以市场价格的一半给予激励对象股票，激励力度比较强，并且需要提前出资，绑定性也更强。

较于期权计划（股票期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确定的价格购买公司一定数量股票的权利），员工与企业的捆绑性会加强。

3.针对核心骨干的期权计划

本着向经营一线倾斜，向产品与用户相关的业务骨干倾斜的原则，制定股票期权激励计划。因此，期权计划侧重于研发、制造、品质等科技人员及相关的中基层人员，期权实施时间久，也更具普惠性质。

公司深化组织改造，缩减了公司层级，实行“小集团，大事业部”的策略。实行扁平化组织架构，弱化集团，强调单位经营，弱化集团指标，强调单位经营，考核指标从公司、个人两层结构变为公司、经营单位（事业部）、个人三层结构，一定程度上避免了搭便车现象的发生。

三、美的集团实行股权激励的效果

美的2022年的营收是3457.09亿元。2023年通过实行股权激励机制，总营收增长7.58%，毛利率增长24.24%，净利率增长14.55%。美的的股权激励中合伙人持股是通过分享公司业绩增长收益，深度绑定高管；限制性股票通过高风险、高收益，提前出资，提升了中层管理者粘度；股票期权通过不断扩容和向下延伸，低收益但风险性也低，更适用于风险承受能力较差的业务骨干。以上可以看到多层次的股权激励背后是针对各个层级、分类及分层的激励模式的布局，这也体现了针对不同的人群，管理模式也有所不同。

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