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在中国房地产行业的剧烈震荡中，家族企业如何破局？职业经理人如何接棒？龙湖集团的转型给出了一份令人瞩目的答案。从创始人吴亚军的“去家族化”决心，到合伙人机制的深度设计，龙湖完成了一场从家族企业到现代治理的蜕变。

这不仅是管理模式的革新，更是组织文化与制度设计的系统性重构。龙湖的合伙人机制，究竟如何成为其“深度机构化”的核心载体？它又是如何在行业寒冬中，为企业注入长期战略定力与组织活力？

一、龙湖集团与创始人：从家族企业到现代治理的蜕变

1. 集团背景：

龙湖集团成立于1993年，是中国领先的综合性房地产企业，业务涵盖地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务四大主航道。截至2024年，其年营收突破1274.7亿元，连续多年保持“三道红线”绿档，被标普、穆迪等机构评为投资级房企。

2. 创始人吴亚军的企业家精神

创始人吴亚军以“强悍、自律”著称，她始终警惕企业“家族化”，致力于推动“深度机构化”。2009年龙湖上市前夕，其前夫蔡奎退出管理层；2011年吴亚军辞任CEO，交棒职业经理人邵明晓；2022年，她彻底退出董事会，由“仕官生”出身的80后陈序平接任，标志着龙湖成为国内完成职业经理人接班的民营房企。

二、龙湖合伙人机制的核心设计

1. 制度定位：文化传承与长期激励并重

与万科、碧桂园的“利益驱动型”跟投机制不同，龙湖的合伙人制度更强调“企业家精神”与“文化传承”。其核心目标是打造“精神与利益的长期共同体”，通过筛选具备战略定力、延迟满足能力的领导者，推动企业基业长青。

2. 层级结构与入选标准

（1）四层架构：永久合伙人（如前任CEO邵明晓）、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人，合伙人无需出资；

永久合伙人：由现任CEO担任，是龙湖合伙人机制的zui高层级，负责公司的整体战略规划和zui大决策，确保公司的长期发展方向，享有zui高的决策权和收益分配权，对公司的发展具有终的控制权。

长期合伙人：由提名委员会产生，通常由董事长、CEO与人力资源负责人共同提名，负责公司的中长期战略规划和业务发展，承担关键的管理职责，享有较高的决策权和收益分配权，对公司的发展具有重要影响力。

高级合伙人：由高级别合伙人提名并投票选举产生，需满足“司龄满两年”的基本条件，负责公司的具体业务执行和管理，推动业务目标的实现，享有参与股权池和现金池分配的权益，对公司的发展具有一定的影响力。

正式合伙人：正式合伙人通过层层投票的方式产生，唯一的硬性条件是“司龄满两年”，负责公司的日常运营和具体业务执行，积极参与公司的发展，享有参与股权池和现金池分配的权益，通过激励机制分享公司发展的红利。

（2）首批规模：初始103人，后期扩至140人，覆盖地产、商业、物业等核心业务线。

3. 激励机制：延迟兑现与动态考核

（1）分配原则

股权激励：合伙人通过龙湖年度整体业绩表现获得股权池分配，股权池的额度由公司利润总额决定。第三方会提取部分利润购买股票，相关收益计入奖金池，合伙人可获得股权分红奖励。

现金激励：依据年度公司利润总额及每股利润表现，龙湖会将一定比例的利润计入奖金池，进行现金奖励。

（2）延迟提取：龙湖的激励机制设计中，股权和现金激励都不是一次性兑现，而是需要在较长时间内才能兑现到手。这种机制能够筛选出具有战略定力和长期眼光的领导者。

（3）淘汰机制：如果合伙人在任期内不能履行战略性意义的工作，如举荐人才、传承文化、开拓业务等，就会失去连任资格。对“不拼（低绩效）、不诚（违规）、不敬（违背文化）”的合伙人实行强制退出。

4. 责任义务

合伙人需承担三项核心职责：举荐人才、参与战略决策、传承企业文化。例如，要求合伙人随时接受跨地域或跨职能的挑战性任务，并通过行为示范推动文化刷新。

三、合伙人机制的影响与成效

1. 推动“去家族化”与职业经理人梯队建设

通过合伙人制度，龙湖构建了稳定的人才储备池。早在2022年，80后仕官生在中层占比近200人，高管占比达20%。陈序平等新生代管理者的崛起，验证了内部造血机制的有效性。

2. 强化战略定力与组织灵活性

合伙人机制促使管理层关注长期目标而非短期利益。例如，在行业下行周期中，龙湖坚持“核心资产零出售”，并通过经营性物业贷优化债务结构，2024年其运营及服务业务收入占比提升至21%，成为利润支柱。

3. 文化价值观的深度渗透

制度将“企业家精神”具象化为可量化的行为准则，例如要求合伙人“主动拥抱变化”“重构自我”。吴亚军曾强调：“龙湖的文化不是‘家文化’，而是基于是非对错的职业化文化”。

写在结尾

龙湖的合伙人机制不仅是一套激励工具，更是其“深度机构化”战略的核心载体。它证明了在家族企业转型中，职业经理人团队与制度创新能够替代创始人权威，实现可持续发展。

合伙人机制的成功，本质是组织文化与治理结构的系统性重构。

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